UBER Y SU RENACER EN LA CONDUCCIÓN AUTÓNOMA

De

 Uber abandonó hace años el desarrollo de su propio sistema autónomo. Hoy vuelve a invertir en el sector, pero en una industria donde el reto ya no es construir el conductor, sino escalar el negocio.

Hace años comencé a escribir un artículo titulado “Good bye Uber, Welcome Tesla”. En ese texto, que nunca vio la luz, trataba de explorar el cambio de estrategia de Uber, que había abandonado su proyecto de conducción autónoma con el que nos había seducido, tanto al público apasionado de la tecnología como a los inversores. De estos últimos había conseguido lo que en aquel momento parecían ingentes rondas de financiación para una de las primeras propuestas de movilidad que venía a romper el mercado tradicional de la automoción.

En paralelo, Tesla daba sus primeros pasos sólidos con el objetivo no solo de llevar la automoción a su siguiente nivel mediante la electrificación, sino también al siguiente nivel de la movilidad con la promesa de alcanzar la conducción autónoma.

La promesa de Tesla ha tardado en hacerse realidad e incluso hoy en día, no en todos los países donde opera la marca, se puede circular con sus vehículos equipados con el FSD, aunque sea de forma supervisada.

Años antes, Uber había invertido cientos de millones de dólares en el desarrollo de su propio sistema de conducción autónoma. La compañía inició su apuesta tecnológica en 2015 con la creación del Advanced Technologies Group (ATG) en Pittsburgh. En 2019, Uber ATG recibió 1.000 millones de dólares de Toyota, DENSO y SoftBank, alcanzando una valoración de 7.250 millones.

Sin embargo, el desarrollo avanzaba más despacio, resultaba más costoso y planteaba mayores dificultades de las inicialmente previstas. Al mismo tiempo, Uber necesitaba reducir pérdidas y concentrarse en sus negocios principales para seguir siendo atractiva para los inversores. Posteriormente, un antiguo consejero cifró en unos 2.500 millones de dólares el capital consumido por aquella aventura; una cifra no auditada, pero que permite entender su magnitud.

Finalmente, en diciembre de 2020 acordó transferir ATG a Aurora. La operación, cerrada en enero de 2021, valoró la división en unos 4.000 millones de dólares. Uber invirtió otros 400 millones en Aurora y conservó aproximadamente un 26 % de la compañía resultante.

Mientras Tesla insistía en desarrollar internamente la tecnología de conducción autónoma, Uber acabó llegando a la conclusión opuesta: abandonar el desarrollo propio y buscar otra posición dentro de la cadena de valor. Pero Uber no abandonó por completo la conducción autónoma; solo abandonó el intento de desarrollar internamente el ADS (Sistema de Conducción Autónoma) que debía conducir sus vehículos.

Seis años después, anuncia un programa plurianual de 10.000 millones de dólares en inversiones y compromisos relacionados con la conducción autónoma. La cifra impresiona por sí sola y deja atrás la etapa de las pequeñas pruebas piloto para centrarse en acelerar el despliegue de vehículos autónomos mediante acuerdos de financiación, compromisos de compra e inversiones estratégicas.

Complejo de recarga de robotaxis futurista


¿Ha vuelto Uber a la carrera de la conducción autónoma o está jugando una partida diferente?

Ahora la situación de la industria es distinta. Aunque la tecnología sigue presentando retos importantes, ha alcanzado un grado de madurez funcional. Ya existen suficientes servicios comerciales, viajes sin conductor y operaciones remuneradas como para que el problema de crecer y expandirse haya dejado de ser exclusivamente tecnológico.

Un robotaxi no escala únicamente porque su hardware y su software sean capaces de conducir. También son necesarios permisos y homologaciones, fábricas capaces de producir en serie vehículos, financiación, talleres, depósitos, puestos de recarga, limpieza, mantenimiento, reparación, seguros, asistencia remota y operaciones locales. Y, enfrente, una demanda suficiente capaz de sostener toda esta cadena de valor.

Uber parece querer regresar precisamente por esa puerta. Su programa de 10.000 millones de dólares no supone reconstruir ATG ni volver a desarrollar necesariamente un ADS propio. Su estrategia consiste en invertir en desarrolladores, comprometer vehículos, participar en la financiación y operación de flotas y conectar todo ello con su plataforma de demanda.

Los aproximadamente 120.000 compromisos de vehículos asociados a sus distintas iniciativas nos permiten confirmar la magnitud de su plan, pero no representan 120.000 robotaxis comprados, desplegados ni en propiedad de Uber. Y esa diferencia es fundamental.

En su primera etapa, Uber intentó construir el conductor autónomo. En esta segunda etapa, parece aspirar a organizar el sistema industrial y comercial que permita desplegar vehículos autónomos desarrollados por otros.

El cambio puede ser más profundo de lo que parece. Uber ha construido su posición como plataforma relativamente neutral entre oferta y demanda. Pero financiar vehículos, asumir compromisos de compra o controlar una parte material de las flotas la aproximaría a un modelo con más activos, más riesgo y mayor capacidad de decidir qué tecnologías llegan al usuario, aportando, seguramente, mucho más valor añadido.

Si durante la década pasada el reto era crear un vehículo capaz de conducir solo, en la próxima década el desafío podría consistir en desplegar millones de ellos de forma rentable. En ese escenario, el valor no estará únicamente en el software de conducción, sino también en la financiación, la operación de flotas, la capacidad de generar demanda y la gestión de servicios locales. Precisamente, las áreas donde Uber posee ventajas competitivas.

Este movimiento resulta especialmente relevante porque Waymo parece haber demostrado que un desarrollador de tecnología autónoma puede relacionarse directamente con el cliente final. Cuanto más éxito tenga ese modelo, menos evidente resulta el papel de intermediario que tradicionalmente ha desempeñado Uber. Aunque no hay evidencia suficiente para afirmar que los movimientos de Waymo hacia una relación más directa con sus clientes hayan provocado este giro, sí hacen visible una fuerte tensión estratégica.

¿Qué papel quiere ocupar Uber cuando el mercado alcance la madurez?

La cuestión ya no es si volverá a participar en la conducción autónoma; eso parece evidente. El verdadero interrogante es si se mantendrá como el socio que facilita la demanda o si será un actor que compite por controlar una parte cada vez mayor de la cadena de valor.

Si Uber acaba siendo propietaria u operadora de una parte relevante de la flota, ¿seguirán viendo sus socios a la compañía como una plataforma neutral que les aporta clientes? ¿O empezarán a verla como un competidor directo por el control del vehículo, la operación y la relación con el usuario final?

De la respuesta a estas preguntas dependerá buena parte de su relación futura con los desarrolladores de robotaxis.

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La imagen de cabecera ha sido generada con Nanobanana.

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