NEGOCIO O TECNOLOGÍA. UN ENFOQUE INTEGRADOR EN LOS EQUIPOS DE INNOVACIÓN
Durante el 2022 ningún constructor de automóviles europeo ha sido capaz de incluir alguno de sus modelos dentro de los diez más vendidos a escala global, cuando en años precedentes se podía encontrar, al menos, un modelo europeo entre los elegidos por los clientes. Hay que ir hasta la posición 21 para encontrar un modelo de un grupo europeo. Sin embargo, un actor joven como Tesla, fundada hace tan solo 10 años, ha conseguido que dos de sus modelos eléctricos estén dentro de los 10 más vendidos.
Por poner en contexto este logro hay que decir que la marca automovilística de Elon Musk consiguió entrar en el selecto club por primera vez en el 2021 con el Model 3 y que desde 2020 es el fabricante de coches con mayor valoración bursátil pese a no estar, por ahora, entre los constructores con mayor volumen de ventas anuales. Es decir, la confianza de los inversores en el futuro de Tesla está muy por encima de cualquiera de sus competidores.
En paralelo, las marcas europeas no solo no consiguen tener representación entre los diez modelos más vendidos a nivel mundial, lo que es un importante síntoma, sino que, además, están perdiendo cuota de mercado al mismo tiempo que los inversores no muestran la misma confianza futura que con Tesla. De hecho, el mayor constructor europeo en cuanto a volumen de ventas, el grupo Volkswagen, ha perdido en el último año un 7% de cuota de mercado y, pese a ser el segundo constructor mundial en cuanto a volumen de venta anuales, tiene una capitalización bursátil 13 veces inferior Tesla.
¿Cómo es posible que siendo Europa la región del mundo que más invierte en Investigación y Desarrollo en el sector de la automoción, sin embargo, esté perdiendo cuota de mercado?
Históricamente Europa y Japón han liderado la inversión en I+D en la automoción, aunque durante los últimos años EE. UU. Y China están aumentando, de forma importante, las inversiones en I+D.
Pese al titánico esfuerzo, que roza los 60 billones de euros, el éxito de los modelos eléctricos de Tesla junto con la paulatina pérdida de cuota de mercado de las marcas europeas ha impedido que podamos ver a algún modelo europeo en el selecto club del top 10 durante el 2022. Es más, el Tesla Model Y dobla en ventas al primer modelo europeo, el Volkswagen Lavida. Tesla, junto con el resto de nuevos actores chinos, también en el mercado de los vehículos eléctricos, han absorbido de forma exponencial la cuota de mercado que los constructores europeos están perdiendo.
¿Han subestimado los constructores europeos la tecnología eléctrica?
Siendo la electrificación el punto de inflexión más importante en los últimos decenios en la industria de la automoción, como está demostrando Tesla y las marcas emergentes chinas, no considero que la causa principal en la pérdida de cuota de mercado de los constructores europeos esté directamente ligada a una apuesta tardía por la tecnología eléctrica. De hecho, mucho antes de la aparición de rivales como Tesla, con una apuesta 100% por el motor eléctrico, los constructores europeos ya disponían de modelos eléctricos. Es decir, disponían de la experiencia y la tecnología para poder aprovechar este punto de inflexión.
Efectivamente los constructores europeos apretaron el botón de la electrificación, mayoritariamente, con retraso. Seguramente la decisión de demorar la apuesta por los motores eléctricos estuvo basada en un análisis de coste de oportunidad estrictamente financiero, donde el peso de la amortización de las inversiones realizadas en el motor de combustión y de los elevados costes del proceso de electrificación condicionaron su resultado. Eso sí, hasta que el mercado y la regulación impusieron su criterio y hubo que sacar la tecnología del cajón.
Por otro lado, los constructores europeos lideraban el mundo de la I+D, principalmente, gracias a su apuesta por los motores de combustión, lo que les ha permitido mejorar de forma continua esta tecnología hasta llevarla al extremo de su optimización. Seguramente esta obsesión por las normativas Euro y elevar el grado de tecnificación venía también condicionada por una estrategia de elevar las barreras de acceso al mercado europeo y dificultar así el acceso de nuevos competidores.
Pero esta estrategia se ha demostrado inútil ya que, con la introducción creciente de las motorizaciones eléctricas, derribando cualquier barrera normativa y/o tecnológica asociada a las tecnologías de combustión, los competidores han llegado y se están haciendo hueco a una velocidad que, seguramente, los constructores europeos no habían previsto.
¿Y cómo se explica la pérdida de relevancia de los constructores europeos a nivel global?
Obviamente no existe una causa única y seguramente tendremos que ganar un poco de perspectiva para poder establecer el peso de cada factor, pero considero que la pérdida de foco en la innovación relativa a las áreas de negocio (marketing, logística, valor añadido al cliente, propuesta de valor…) quedando esta principalmente sometida a la innovación tecnológica, más ligada al producto y al proceso, ha sido clave y ha provocado que los constructores europeos hayan perdido este primer punto de inflexión en la industria de la movilidad a favor de nuevos actores.
¿Qué diferencia hay entre las organizaciones que ponen el foco en el negocio y las que lo ejercen en la tecnología?
En muchas organizaciones existe una pugna entre los perfiles relacionados con el modelo de negocio y los más cercanos a la tecnología. Y es que, los dos mundos, el de negocio y el tecnológico, se acercan de forma distinta, incluso con intereses opuestos, a los clientes. Para unos es la propuesta de valor la que prima y la tecnología ha de servir a consolidarla y para otros es la tecnología la que impone el ritmo y la que condiciona al área de negocio en su oferta de nuevas soluciones a los clientes. De hecho, hay organizaciones que surgen y se organizan alrededor del negocio y otras que nacen y se fortalecen a través de la tecnología. Poniendo ejemplos ampliamente conocidos, no tenemos nada más que pensar en organizaciones tipo Coca-cola donde la estrategia de marketing y su capacidad para adaptarse a las tendencias de mercado dictan su funcionamiento interno. O empresas como Microsoft o Google que destacan por sus desarrollos tecnológicos e innovadores que les permiten acercarse a los clientes con nuevas propuestas. En ambos casos, esto no quiere decir que el área tecnológica o el de negocio estén infravalorados o descuidados, no, simplemente están supeditados.
Esta apuesta por dar mayor o menor peso al negocio o la tecnología puede tener sentido e incluso haberse convertido en un modelo de éxito en determinados sectores y organizaciones, al fin y al cabo, si la propuesta encaja con los clientes nadie podría objetar nada. Pero si focalizamos en el ámbito de la innovación y de la evolución de las organizaciones, las empresas donde el pulso lo dicta el negocio suelen ser las que plantean evoluciones disruptivas. Y es que no tienden a imponerse limitaciones basadas en el estado del arte de la tecnología, sino que apuestan por mejorar la experiencia del cliente e incluso adelantarse a las necesidades de este innovando en cualquier eslabón de la cadena de valor, incluidos también nuevos productos y/o servicios, pero no exclusivamente. En estos casos corresponde a la parte tecnológica dar respuesta con desarrollos radicales y disruptivos lo que añade un grado importante de incertidumbre. Sin un músculo económico fuerte o si los recursos no están convenientemente balanceados dentro de la organización, las complicaciones durante el desarrollo del nuevo producto o servicio pueden ahogar la idea y en un último caso hundir a la organización.
Al contrario, en las organizaciones donde el pulso innovador se centra en la tecnología los esfuerzos se concentran en innovaciones incrementales sobre el producto o proceso. En este caso, mucho más acotadas en cuanto a su posible impacto que las disruptivas y más concentradas en cuanto a la cadena de valor que las que con una perspectiva de negocio se pueden plantear. Pero en todo caso, estas innovaciones incrementales contribuyen de forma muy eficiente a la mejora continua y con ello a la experiencia cliente sin apenas riesgo tecnológico y con un gran poder de atracción impulsando, con ello, la generación de negocio. El problema para este tipo de organización llega cuando se rompe el statu quo y se abre un nuevo mercado objetivo que va a suplantar al original, como en el caso de la automoción. Si el terremoto hace tambalear los pilares de la organización las posibilidades de que sobreviva son mínimas. Si el cambio afecta a un acotado mercado potencial, el terremoto será de menor magnitud, pero obligará a un ejercicio de compras, pagos por royalties, incorporación de conocimiento y talento… para poder absorber la brecha abierta. Como ya hemos comentado, este es el caso de los constructores de automóviles europeos que han mantenido el foco en la tecnología como medio de seducción al cliente y de introducción de barreras que dificulten la aparición de competidores. Y es que han subestimado la importancia de la innovación en el área de negocio. Llegados a este punto, con una nueva tecnología abriendo los espacios en el tablero, se han visto forzados a fusionarse o terminar absorbidos ante su incapacidad para evolucionar el modelo de negocio hacia los nuevos paradigmas que se han introducido en la industria de la movilidad.
Esta diferencia de enfoque puede darse también dentro de una misma organización con fuerzas que empujan el modelo de negocio y otras que lo llevan al desarrollo tecnológico. Por ejemplo, en los orígenes de Apple, por un lado, Jobs presionaba desde el área más de negocio, las ventas y el marketing y Wozniak desde el área de desarrollo tecnológico. El tándem funcionaba a la perfección. Pero cuando Wozniak, debido a un accidente de avión, quedó desvinculado de los nuevos desarrollos de Apple, se descuidó el área tecnológica y llegaron los primeros problemas con el fracaso del Apple III que presentaba errores integrales. Es verdad que durante el desarrollo del Apple III, además de no contar con la figura de Wozniak, la compañía había crecido exponencialmente lo que convertía el desarrollo de los nuevos dispositivos en un proceso más complejo, con más interlocutores y mánagers y alejando el control sobre el desarrollo. Una complicación propia de las empresas con crecimiento exponencial, y que influyó directamente en descuidar la parte tecnológica en post de la puramente comercial. Estos dos ejemplos, el de los fabricantes de automóviles europeos, que han primado la innovación tecnológica sobre la de negocio, y el de Apple, que descuidó la innovación tecnológica, nos tienen que hacer reflexionar sobre cuál debe de ser el peso del negocio y de la tecnología en los equipos de innovación y desarrollo.
Cuando las organizaciones aspiran a integrar la innovación en su ADN es conveniente que ambas perspectivas, la de negocio y la tecnológica, estén convenientemente representadas e integradas. Como hemos visto, cuando una organización potencia equipos y estructuras de innovación que priman el área tecnológica o el de negocio, aunque en el corto plazo consolide una posición de avance y progreso, en el medio plazo esa concentración de la innovación puede resultar fatal para el futuro de la compañía y dar al traste con todos los esfuerzos.
Por todo ello, el objetivo debería ser que, en los equipos de innovación y desarrollo, de nuevos productos, servicios y de cualquier otra propuesta de valor, estén convenientemente representadas las áreas de negocio y de tecnología, para que por un lado se pueda dar solución a las necesidades planteadas por los equipos de negocio desde el conocimiento de la tecnología y, a la inversa, que el área de negocio pueda integrar los desarrollos tecnológicos. Todo ello sin descuidar, como no puede ser de otra manera, al cliente, sus problemas y sus necesidades actuales y futuras.
¿Y qué campo de maniobra tienen ahora los constructores europeos?
Perdido el primer punto de inflexión, los constructores europeos pueden convertirse en actores de reparto y seguir lo que los líderes impongan. O pueden aspirar a volver a alcanzar posiciones de liderazgo a nivel mundial. Para ello es necesario apoyarse en el siguiente punto de inflexión que seguramente vendrá dado por la conducción autónoma. En este sentido, los constructores europeos tienen que sobreponerse a la pérdida de cuota de mercado global y aprovechar la ventana de oportunidad que tienen actualmente liderando la penetración del nivel 2 de conducción autónoma. Y como hemos comentado, para fortalecer esta posición no es necesario centrarse únicamente en la tecnología necesaria, sino que estos desarrollos estén correctamente imbricados con el desarrollo de negocio. Es decir, hay que emplear los recursos disponibles para alinear la innovación tecnológica con la de negocio y con ello que los equipos de innovación y desarrollo trabajen en el diseño de propuestas de valor que seduzcan y aporten valor a los clientes.
La competencia va a ser muy dura, de hecho, se estima que en 2025 China liderará el mercado global de conducción autónoma de Nivel 2 superando a Europa. Y esto no es debido a que el desarrollo tecnológico de los constructores chinos y/o asiáticos sea superior al europeo. Uno de los factores que se identifican como clave para que China aproveche este punto de inflexión y conseguir así asumir el liderazgo de la conducción autónoma pasa por una estrategia de introducción rápida de los avances e innovaciones tecnológicas en sus vehículos y consecuentemente en el mercado. Una regulación favorable también será clave en la adopción de la conducción autónoma y en ese sentido los constructores europeos deberían sensibilizar a sus gobiernos para que agilicen la normativa regulatoria que les permita aprovechar este punto de inflexión.
El reto es crucial, los nuevos actores, que han sido capaces de impulsarse gracias a la electrificación, están en disposición de aprovechar la conducción autónoma para consolidarse entre los líderes mundiales. De la capacidad que los constructores europeos tengan para aprovechar este segundo punto de inflexión depende la supervivencia de la industria automovilística europea. Y en este sentido, los constructores europeos no deberían volver a tropezar con la misma piedra, y por ello deberían de apostar por un modelo de gestión de la innovación integrador de la tecnología y el negocio.
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