LIDERAZGO EN TIEMPOS DEL COVID-19

Cuando se habla de liderazgo se señalan una serie de rasgos característicos, en los líderes del siglo XXI, que les habilita especialmente para la gestión de sus organizaciones de forma efectiva y óptima en un mundo cambiante. Las características que globalmente se destacan de los líderes pueden resumirse en: el impulso y la energía para alcanzar objetivos, la capacidad para arriesgar e innovar y el talento para influir e inspirar.

Pero, ¿han sido suficientes esas habilidades y actitudes vitales en los líderes del siglo XXI para hacer frente con éxito a las crisis humanitaria y económica del COVID-19?

Para poder contestar a esta pregunta es conveniente que antes nos adentremos en las características que, de forma global, se asumen como propias de los líderes de nuestros días.

Cuando se menciona que los lideres tienen el impulso suficiente para alcanzar los objetivos, lo que se destaca es su perseverancia y ambición en conjunto con sus capacidades de coordinación y colaboración. De esta manera son capaces de alinear, como por arte de magia, los recursos a su alrededor para alcanzar una meta global y de mayor envergadura para toda la organización. En este sentido, se les presupone una capacidad de planificación estratégica importante, así como habilidades, si no en la resolución de problemas, al menos en la simplificación de los mismos para que sean digeridos por la organización con mayor facilidad.

Respecto a la capacidad para arriesgar, para crecer e innovar que se identifica en los líderes del siglo XXI conlleva asociada qué saben delegar funciones y responsabilidades, son creativos e innovan y demuestran valor para afrontar decisiones evitando la parálisis por inacción. Todo riesgo conlleva una responsabilidad. Y estos líderes asumen las responsabilidades no solo de sus errores, sino también de los de sus equipos. Además, implícitamente participan de un mundo en continuo cambio y lo viven con la intensidad suficiente como para gestionar su evolución de forma efectiva y no traumática.

Cuando se destaca su capacidad de influencia se está remarcando sus habilidades comunicativas tanto en interno, es decir dentro de las organizaciones, como en externo con su entorno y con la sociedad que les rodea. Además, no son ajenos a los problemas y dificultades de su entorno demostrando, en este caso, una gran empatía. Todo ello lo demuestran con una actitud entusiasta por todo lo que hacen y predicando con el ejemplo.

Por último, lo que se pone de manifiesto cuando se dice de ellos que son inspiradores es que son capaces de motivar, de contribuir al desarrollo de sus colaboradores, de sus familias, de sus amigos y sus próximos y por ello son capaces de construir relaciones de compromiso con sus empresas y sus equipos, además de con su círculo personal.

Una vez realizada esta aproximación a las características, que se destacan en la literatura actual, de los líderes del siglo XXI me gustaría que nos remontáramos a uno de los momentos más oscuros y terribles de la historia; la Segunda Guerra Mundial. Más concretamente a 1940. El desafío de la Alemania de Hitler ha desconcertado a la mayor parte de los gobiernos que desconocen, principalmente, las intenciones reales del Führer y la capacidad militar que tiene. Unos tratan de negociar con él, otros sucumben a su paso y muchos se mantienen expectantes, pero nadie parece tener el coraje y la capacidad de enfrentarse a él. En el caso del ascenso nazi y de la reconstrucción de la capacidad industrial de Alemania tras la Primera Guerra Mundial todo eran dudas. ¿Cumplía Hitler con los acuerdos alcanzados bilateralmente con otros países o en el seno de la Sociedad de Naciones? ¿Alemania estaba acatando los limites en el tonelaje de sus buques de guerra, número de submarinos, tanques o militares en activo? ¿Polonia sería suficiente para calmar las ansias de Alemania? Y al mismo tiempo, ¿era la Rusia de Stalin el verdadero enemigo a batir y la Alemania de Hitler una oportunidad para contrarrestar la balanza? ¿O era al revés? Si tratamos de hacer un ejercicio de suplantación de la mente de la mayor parte de los líderes mundiales de ese momento es muy probable que tuviéramos dudas parecidas sobre los movimientos que estaban sucediendo con una velocidad de vértigo. 

Y es que, en las guerras, como en el amor, al inicio de la contienda la información disponible es escasa y, al mismo tiempo, las perdidas en combate son también mínimas. Por el contrario, cuando finaliza la contienda las bajas son numerosas y la información disponible de las causas, medios empleados, recursos… es mucho más completa. Si al inicio de la confrontación esa información hubiera estado encima de alguno de los despachos de los líderes de los países en liza, muy seguramente, hubiera permitido que la contienda se decantase más rápidamente y con un menor número de bajas.

Más allá de la propia mente de Hitler, es muy probable que, tan solo, un número reducido de personas en todo el mundo hayan tenido la oportunidad de rodearse de los informes militares adecuados y hayan procurado reunirse con diplomáticos y líderes de todo el mundo para tratar de confeccionar una imagen de lo que realmente estaba pasando tras la Gran Guerra.

Una de esas personalidades fue Winston S. Churchill. Durante la Primera Guerra Mundial Churchill ocupó el cargo de Primer Lord del Almirantazgo hasta el desastre de la campaña de Gallipoli, que él había defendido. Después asumió la comandancia del 6.º Batallón de los Fusileros Reales Escoceses para regresar poco después al gobierno como ministro de Armamento, secretario de Estado de Guerra y secretario de Estado del Aire. Al terminar la contienda fue nombrado ministro de Hacienda. De esta manera, en poco más de diez años Churchill había participado, con sus errores y aciertos, de la toma de decisiones en tiempos de guerra y había acumulado experiencia en todos los cuerpos del ejército añadiendo, además, experiencia en finanzas.

A principios de 1940 Europa era una caja de cerillas, la guerra estaba formalmente declarada. El gobierno de Chamberlain en el Reino Unido trataba de acercarse a Hitler aprovechando su todavía buena relación con Italia y cerrar un acuerdo de paz en la llamada política de contemporización. Churchill, que al inicio de la contienda fue nombrado nuevamente Primer Lord del Almirantazgo, mantuvo durante esos días un duro pulso con Lord Halifax, ministro de exteriores. El primero, aunando a su conocimiento del teatro de operaciones una muestra de europeísmo, identificaba en los movimientos de Hitler una amenaza directa al continente europeo y a sus valores y por ello defendía una intervención total en el conflicto. El segundo, por su lado y en una actitud más pragmática, defendía la negociación con Hitler y la búsqueda de un acuerdo que permitiese preservar la integridad del Imperio británico. Aunque el hipotético acuerdo podría haber resultado en primera instancia beneficioso para la integridad británica a nadie se le escapa que hubiese supuesto sumir al resto de Europa a la voluntad de Hitler. Y posteriormente nada impediría que Hitler centrase sus esfuerzos contra la isla. 

Esta división dio un giro radical cuando Churchill fue nombrado primer ministro. Churchill era un político que no era especialmente apreciado, siquiera por sus compañeros de partido, con todos había mantenido dialécticos enfrentamientos. Quizá esa equidistancia derivada de su espíritu crítico junto con la experiencia acumulada en el arte de la guerra le valió el cargo de primer ministro. Pero también es probable que algunos, incluso, viesen en él una figura que podría desgastarse fácilmente a medida que las derrotas se fuesen acumulando, para posteriormente postularse como salvadores de la isla. Desgraciadamente para todos aquellos que le tenían ojeriza y afortunadamente para el continente europeo, además de sus aciertos y fracasos durante la Primera Guerra Mundial como Primer Lord del Almirantazgo, durante los años previos a la guerra, Churchill, aprovechó su parón en la actividad política  y recibió a numerosos diplomáticos, viajó por todo el continente y se entrevistó con diferentes políticos de todas las naciones accediendo a una valiosa información qué otros, al estar absorbidos en luchas fratricidas políticas, no tuvieron la precaución de recopilar. Esa ingente información que pasó por sus manos fue absorbida e interpretada desde un punto de vista maduro, por la experiencia de los cargos que ya había ocupado Churchill, pero también crítico. Winston era consciente del potencial bélico que había acumulado Hitler durante los años previos a la invasión de Polonia, había alertado de ello, y además era todavía más consciente de las debilidades del Reino Unido y de sus aliados, principalmente Francia. Por eso, cuando Churchill tomó posesión como primer ministro tenía muy claro quién era el enemigo a batir y la estrategia general que se debía seguir. Día a día tuvo la oportunidad para pasar a la táctica e implementar acciones y planes en uno u otro teatro de operaciones, pero siempre con el foco puesto en acabar con Hitler o sucumbir en el intento.

 

Sin duda alguna contó con un aliado poderoso, Franklin D. Roosevelt 32.º presidente de los EE. UU., con el que compartía el temor del daño que el nazismo y su impulsor, Hitler, podían causar en el mundo. También compartían la visión de cómo debería ser el mundo libre, tras el fin de la contienda, y eso facilitó la construcción de un plan estratégico común. Pese a ello, me atrevo a decir que, cuando estalló la Segunda Guerra Mundial, Churchill era el único estadista europeo que tenía la capacidad y la visión de enfrentarse a Hitler pese a lo desesperado de la situación en la que se encontraba Europa y más concretamente el Reino Unido. Cualquier otro en su posición y por mucho carisma, talento para inspirar, impulso o capacidad de innovación que tuviera podría haber tomado decisiones innovadoras, inspirantes y talentosas pero imprudentes, como solicitar un alto el fuego a Hitler, un acuerdo de paz, focalizar sus esfuerzos en un desembarco rápido en el continente o incluso
apoyar un gobierno tutelado por Hitler. En su lugar, Churchill, con su experiencia en la Primera Guerra Mundial y la información que había conseguido recabar en el periodo de entreguerras, tomó el toro por los cuernos y a sabiendas de que estaban en la cuerda floja tuvo una visión clara de la sucesión de acciones que tenía que tomar para revertir aquella situación: protección de los convoyes procedentes de Estados Unidos, defensa aérea del Reino Unido, refuerzo del Cairo y dominio del norte de África, la cooperación científica con los EE. UU. para acelerar el desarrollo de la energía nuclear o la apertura de un frente en Italia con un desembarco que sirvió de pruebas de cara al desembarco del Día D en Normandía un año más tarde. Otra acción, en este caso más cosmética pero que también ilustra su visión europeísta, fue la alianza que ofreció a Francia, para reunir las dos naciones en una sola de tal manera que respondería ante la agresión de Hitler como una única entidad.

Otras habilidades como la comunicación, la empatía, la energía, el riesgo o la influencia, características más reconocibles en los líderes de las organizaciones actuales, eran también bienvenidas en los líderes de mitad del siglo XX, pero, sin duda alguna, el devenir de la Segunda Guerra Mundial vino afortunadamente marcado por la experiencia previa de Churchill en tiempos de guerra y en la información que durante años había recopilado y analizado en su mente respecto al orden mundial.

 

Recientemente he tenido la oportunidad de leer artículos en los que se menciona que los líderes, en estos días dominados por el COVID-19, tienen que tener empatía, favorecer la cooperación y la toma de decisiones democráticas, capacidad de negociación y otra serie de ellas, por supuesto, propias, en mi opinión, de los profesionales y de las organizaciones líderes del siglo XXI. Sin minusvalorar ninguna de esas habilidades y competencias, considero que por encima de todas ellas, o más bien como espina dorsal y eje vertebrador de las mismas, durante esta pandemia la gran diferencia la hubieran marcado la información y la experiencia.

Idealmente, hubiera sido muy provechoso, en la lucha contra esta pandemia, si alguno de los líderes mundiales hubiera tenido una experiencia previa más o menos intensa con motivo del ébola o la gripe aviar en los centros nacionales o internacionales epidemiológicos y hubiese tenido acceso privilegiado, si no a toda, a la mayor parte de las informaciones, evaluaciones, investigaciones o estudios sobre los coronavirus, con carácter previo al estallido de la actual pandemia. Pero parece que, al menos, en los puestos de decisión mundiales no se ha encontrado este perfil. Quizá de entre todos los líderes mundiales se puede destacar ligeramente la figura de Angela Merkel. La canciller alemana ha tenido un acceso a la información relacionada con el COVID-19 similar a la del resto de los líderes mundiales, pero tiene una formación más científica que sus homólogos y quizá eso haya contribuido a que haya sido capaz de interiorizar más ágilmente las estrategias de lucha contra este virus. Una segunda característica que comparte Angela Merkel con Churchill es que ambos habían ostentado puestos de responsabilidad y de decisión con anterioridad al estallido de la crisis que debieron asumir. En el caso de la canciller alemana antes de la aparición del COVID-19 tuvo que hacer frente a decisiones de calado en la crisis de los refugiados o la crisis económica del 2008 en la que una estrategia poco integradora y solidaria con los países del sur de Europa ahondó los efectos de la crisis en esos países y aumentó la fractura norte/sur. Con sus aciertos y errores, Angela Merkel tiene una experiencia sobre sus hombros, en situaciones de crisis tanto económica como humanitaria, de la que otros líderes internacionales carecen.

Desgraciadamente, y al contrario que durante la Segunda Guerra Mundial con Winston Churchill, ninguno de los líderes con capacidad de decisión e impacto a nivel mundial, dotados de las habilidades y características que se identifican comúnmente en los líderes del siglo XXI como el impulso, la capacidad para arriesgar o su capacidad de influencia e inspiración, ha tenido la información suficiente junto con la experiencia previa en crisis humanitarias y económicas como para poder diseñar un plan maestro que nos conduzca a todos a la victoria en esta guerra de una forma menos traumática de la que estamos viviendo.

De esta forma, y al igual que sucede en las guerras, al inicio de la pandemia los enfermos y fallecidos eran relativamente escasos y también la información era insuficiente para poder tomar las acciones de contención necesarias para minimizar los fallecidos y el efecto sobre la actividad económica. Cuando finalice esta guerra contra el COVID-19 dispondremos de una información completa y pormenorizada de las formas de infección, cepas, EPIs, tratamientos, inmunidad, células T, vacunas....  pero desgraciadamente el impacto que este virus habrá dejado en nuestro mundo hará sido mucho mayor de lo que nos gustaría; fallecidos, secuelas, destrucción de empleo, niveles de pobreza, educación...

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Fotografías de tec_estromberg, CC BY 2.0, y de dominio público.